2005年04月04日
【増収増益の鉄人４】お待たせ 日産会長 カルロス・ゴーン氏（下）
【増収増益の鉄人４】毎月１人づづ紹介する鉄人シリーズ。
日経・平成の名経営者総合第一位 お待たせ 日産会長 カルロス・ゴーン氏
今月紹介のカルロス･ゴーン氏は日本経済新聞が2004年１月に実施した「平成の名経営者ランキング」投票結果で総合第１位となりました。では、ゴーン氏のやったことを見てみましょう。最終回
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◆３ 系列解体→取引先の絞り込み
サプライヤーとは日産の系列部品メーカーです。日産は１９９５年以降年々拡大する自動車市場で十分な生産量を確保ために、多くの部品メーカーに資本参加しました。いわゆる系列化です。
こうして、組み立てる自動車メーカーと系列部品メーカーが一体となって新たな技術開発を進めました。
しかし、サプライヤーを１１４５社から７００社に絞り、それらの効果で購買コストを２０％も削減し、そして選ばれたサプライヤーには取引量を増やすことを保証しました。ゴーン氏はコストカッターと言われました。
◆４．ブランド力回復
しかし、ゴーン氏は単なるコストカッターではありませんでした。一方で、将来に向かって資源の集中を着々と行いました。
自動車の商品開発には、２〜３年の期間が必要です。日産の再建がなってから新商品開発に着手したのでは、それだけ時間が遅れてしまいます。そこで、ゴーン氏はコストカットで得た資金を、借入金返済に回すと同時に、将来の事業開発に着実に投資しました。ここ２〜３年の新車発表の数の多さがそれを示しています。
さらに２００３年５月には、１０億ドルをかけてミシシッピーの工場を稼動させました。ゴーン氏は単なるコストカットではなく、次期商品戦略も見据えた、見事な選択と集中を実行しました。
◆５.キャッシュフロー経営へ
ゴーン氏は「いざとなればメインバンクが何とかしてくれる」という甘えを取りませんでした。日産にはバブル期の異常なまでの設備投資と、それを後押しした金融機関がいました。
その後始末をつけようとしたのが９２年に社長就任した辻義文氏で、リストラ策に踏み切りましたが、一時的な回復にとどまり有利子負債を減らすことはできませんでした。
ゴーン氏は人と設備の両リストラで、２００３年３月までに有利子負債１兆４０００億円を７０００億円に削減しました。
さらに、日産グループ資金を日産本体で一元管理して、異常な借金で経営をやりくりする仕組みをなくし、キャッシュフローだけを考えた経営を限りなく実現していきました。
【梶間のズバリ一言】
ゴーン流経営にマジックはありませんでした。しがらみをたち切り仕入先・社員・設備をリストラした分、他方でブランド回復に力を入れました。実行面は、自ら先頭に立って働きました。日産の社員はゴーン会長を「７−１１」（セブン・イレブン）と呼びます。ゴーン氏が朝早くから夜遅くまで働いていたからです。（公認会計士 梶間栄一）
日経・平成の名経営者総合第一位 お待たせ 日産会長 カルロス・ゴーン氏
今月紹介のカルロス･ゴーン氏は日本経済新聞が2004年１月に実施した「平成の名経営者ランキング」投票結果で総合第１位となりました。では、ゴーン氏のやったことを見てみましょう。最終回
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◆３ 系列解体→取引先の絞り込み
サプライヤーとは日産の系列部品メーカーです。日産は１９９５年以降年々拡大する自動車市場で十分な生産量を確保ために、多くの部品メーカーに資本参加しました。いわゆる系列化です。
こうして、組み立てる自動車メーカーと系列部品メーカーが一体となって新たな技術開発を進めました。
しかし、サプライヤーを１１４５社から７００社に絞り、それらの効果で購買コストを２０％も削減し、そして選ばれたサプライヤーには取引量を増やすことを保証しました。ゴーン氏はコストカッターと言われました。
◆４．ブランド力回復
しかし、ゴーン氏は単なるコストカッターではありませんでした。一方で、将来に向かって資源の集中を着々と行いました。
自動車の商品開発には、２〜３年の期間が必要です。日産の再建がなってから新商品開発に着手したのでは、それだけ時間が遅れてしまいます。そこで、ゴーン氏はコストカットで得た資金を、借入金返済に回すと同時に、将来の事業開発に着実に投資しました。ここ２〜３年の新車発表の数の多さがそれを示しています。
さらに２００３年５月には、１０億ドルをかけてミシシッピーの工場を稼動させました。ゴーン氏は単なるコストカットではなく、次期商品戦略も見据えた、見事な選択と集中を実行しました。
◆５.キャッシュフロー経営へ
ゴーン氏は「いざとなればメインバンクが何とかしてくれる」という甘えを取りませんでした。日産にはバブル期の異常なまでの設備投資と、それを後押しした金融機関がいました。
その後始末をつけようとしたのが９２年に社長就任した辻義文氏で、リストラ策に踏み切りましたが、一時的な回復にとどまり有利子負債を減らすことはできませんでした。
ゴーン氏は人と設備の両リストラで、２００３年３月までに有利子負債１兆４０００億円を７０００億円に削減しました。
さらに、日産グループ資金を日産本体で一元管理して、異常な借金で経営をやりくりする仕組みをなくし、キャッシュフローだけを考えた経営を限りなく実現していきました。
【梶間のズバリ一言】
ゴーン流経営にマジックはありませんでした。しがらみをたち切り仕入先・社員・設備をリストラした分、他方でブランド回復に力を入れました。実行面は、自ら先頭に立って働きました。日産の社員はゴーン会長を「７−１１」（セブン・イレブン）と呼びます。ゴーン氏が朝早くから夜遅くまで働いていたからです。（公認会計士 梶間栄一）
