2005年05月02日
【増収増益の鉄人５】キヤノン高収益復活の秘密 御手洗冨士夫（２／４）
【増収増益の鉄人５】毎月１人づづ紹介する鉄人シリーズ。
キャノンは六年連続の増収増益。日経・優良企業ランキング第５位。
キヤノン改革の立役者 御手洗冨士夫社長
２．社長就任
御手洗氏は９５年には社長になりました。まず御手洗氏が社長になったとき、一番大きな問題は借金だらけだったことでした。キヤノンの歴史の中でも最高の８,４００億円ぐらいの大借金を抱えた状況です。この財政の建て直しのために、御手洗氏は二つのこと行いました。一つは、部分最適から全体最適、もう一つは考え方を売上優先主義から利益優先主義に徹底的に切り替えたことです。
３.全体最適への転換
（１）本社と子会社の壁
まず、全体最適への転換です。事業部制の採用で各事業部の独立性が強く成りすぎて、部門がばらばらでしたので、「部分最適から全体最適へ」と考え方を変えていこうとしたわけであります。つまり事業部の都合よりは、会社全体の利益が優先するんだということを徹底的に説いて回りました。
そのことを実行するために壁がありました。一つは、本社と子会社の関係です。キヤノンは製造と販売が会社として分離しておりまして、販売は全世界子会社になっております。従って、本社が販社に押し込み販売すれば、本社の売上、利益はあがるのです。
それで、御手洗氏はその壁を破るために連結決算重視を打ち出しまして、連結決算による連結評価と言うものをいたしました。今までの本社と販売会社は対立関係から協力関係になって、在庫が減りました。何と全世界で８４〜８５日あった在庫が５４〜５５日ぐらいに、２年間で約３０日分の在庫が減りまして、これだけで２,５００億ぐらいの資金が浮いてきました。
（２）事業部の壁
もう一つは、事業部間です。御手洗氏はこのの壁をなくすために各々の事業部長に、自分のラインの仕事以外に、会社全体の横断的な仕事をさせることにしました。
例えばキヤノンには、６事業本部・１５事業部ありますが、この全事業部の開発のスピードを上げるということをテーマにする、あるいは在庫を把握しやすくするために、事業部をまたがって一つの体系で製品番号を付けていくというような仕事、あるいは生産の革新を全事業部共通でやっていく、そういった会社全体をよくするための横断的な委員会をつくり、その委員長にそれぞれカメラ事業部長とか複写機の事業部長とか、そういうラインの責任者を当てたわけです。そういうふうに縦の仕事と横の仕事を兼任させることによって、お互いの協力関係が生まれてきました。
次回に続く
※原典：主に御手洗冨士夫氏講演録
2003.12.9明治大学（※御手洗氏は明大出身）
キャノンは六年連続の増収増益。日経・優良企業ランキング第５位。
キヤノン改革の立役者 御手洗冨士夫社長
２．社長就任
御手洗氏は９５年には社長になりました。まず御手洗氏が社長になったとき、一番大きな問題は借金だらけだったことでした。キヤノンの歴史の中でも最高の８,４００億円ぐらいの大借金を抱えた状況です。この財政の建て直しのために、御手洗氏は二つのこと行いました。一つは、部分最適から全体最適、もう一つは考え方を売上優先主義から利益優先主義に徹底的に切り替えたことです。
３.全体最適への転換
（１）本社と子会社の壁
まず、全体最適への転換です。事業部制の採用で各事業部の独立性が強く成りすぎて、部門がばらばらでしたので、「部分最適から全体最適へ」と考え方を変えていこうとしたわけであります。つまり事業部の都合よりは、会社全体の利益が優先するんだということを徹底的に説いて回りました。
そのことを実行するために壁がありました。一つは、本社と子会社の関係です。キヤノンは製造と販売が会社として分離しておりまして、販売は全世界子会社になっております。従って、本社が販社に押し込み販売すれば、本社の売上、利益はあがるのです。
それで、御手洗氏はその壁を破るために連結決算重視を打ち出しまして、連結決算による連結評価と言うものをいたしました。今までの本社と販売会社は対立関係から協力関係になって、在庫が減りました。何と全世界で８４〜８５日あった在庫が５４〜５５日ぐらいに、２年間で約３０日分の在庫が減りまして、これだけで２,５００億ぐらいの資金が浮いてきました。
（２）事業部の壁
もう一つは、事業部間です。御手洗氏はこのの壁をなくすために各々の事業部長に、自分のラインの仕事以外に、会社全体の横断的な仕事をさせることにしました。
例えばキヤノンには、６事業本部・１５事業部ありますが、この全事業部の開発のスピードを上げるということをテーマにする、あるいは在庫を把握しやすくするために、事業部をまたがって一つの体系で製品番号を付けていくというような仕事、あるいは生産の革新を全事業部共通でやっていく、そういった会社全体をよくするための横断的な委員会をつくり、その委員長にそれぞれカメラ事業部長とか複写機の事業部長とか、そういうラインの責任者を当てたわけです。そういうふうに縦の仕事と横の仕事を兼任させることによって、お互いの協力関係が生まれてきました。
次回に続く
※原典：主に御手洗冨士夫氏講演録
2003.12.9明治大学（※御手洗氏は明大出身）
