2005年04月
2005年04月30日 14:19
毎月ご紹介している増収増益の鉄人シリーズ（完全版）です。ご紹介遅れましたが、お待たせ 日産会長 カルロスゴーン氏です。
４月の新生活需要、そしてゴールデンウィーク対策を！ 今月紹介のカルロス･ゴーン氏は日本経済新聞が2004年１月に実施した「平成の名経営者ランキング」投票結果で総合第１位となりました。日産再建を軌道にのせたゴーン氏は今や時代の寵児になっています。長い間実質赤字が続き倒産寸前まで追い込まれた日産自動車をわずか数年で蘇らせたその手腕が高く評価されたのです。では、ゴーン氏のやったことを見てみましょう。
増収増益の経営ノウハウの詳細は、下記Ｗｅｂで紹介しています。
社長へのビジネスレター４月号
http://www.assist-plan.co.jp/business_letter/2005_4/yellow.php
2005年04月29日 12:36
私は常日頃、世の中には「繰り返し購入の仕組み」があるとお話していますが、今日はその一例です。
社長の皆様、御存じですか？ファッションの流行色は供給側が決めるのです。流行色は２年前にパリのインターカラー（国際流行色委員会）決まります。日本では日本流行色協会が加盟しています。
◆２４ヶ月前
パリのインターカラー（国際流行色委員会）で流行色が決まり、世界で最も早いファッションカラー情報「インターカラー」が選定・発表される。２４月前に流行色を決めないと作るのが間に合わないのです。
◆１８ヶ月前〜12ヶ月前
インターカラー情報を受けて、日本流行色協会は１年半後の流行色を選定します。
◆１２ヶ月前〜6ヶ月前
国内の合繊・紡績メーカーが製造開始。
◆６ヶ月前〜実シーズン
世界各地でコレクションやアパレル展示会が開かれ、マスコミが消費者にファッション情報うぃ伝えます。一般向け雑誌も季節の流行色を取り製品が店頭に並びます。
このように流行色は、毎年パリで決まり、繊維メーカーは毎年、衣類の繰り返し購入の需要を作り出しているのです。
2005年04月26日 22:03
2005年04月23日 18:28
【自動車修理業社長からの御相談（千葉県）】
＜Ｑ＞自動車修理業を営んでいるのですが、売上がパットしまん。年商１億５０００万円程度です。割と法人客の多い、街道沿いの工場です。増収策を教えて下さい。
＜Ａ＞売上アップの１０大作戦を紹介します。
◆まず既存客に対して、得意先の一覧表を作ります。そして
�…蟯�訪問作戦…有力法人顧客については、社長が定期訪問を実施します。
�⇒媾餾鄒�………キーマンに対して、好かれる対策の実施。
��ＤＭ作戦………一般法人に対しては、車検などのサイクルを把握してお客様に伝えます
�そ鼎庸笋蟶鄒�…既存顧客に修理以外に、車検・保険なども提案していきます。
◆新規顧客の「増客」対策
�ゥ離椒蟶鄒�……街道沿いの立地ですので向いています
�Ε潺蕁璽螢鵐虻鄒�…ニーズのありそうな車のワイパーにチラシ・パンフをはさみます。
�Э巴妊船薀刑鄒�…スーパー、駐車場などのキズ有り車について簡単見積りチラシをミラーリングします。イラスト、工場の地図を入れて素性を公開し見込み客を安心させます。
�┥匆陲靴堂爾気ず鄒�…既存顧客を定期訪問しお願いします。ですから、この時、宣伝用名刺、価格表、パンフレットがあると便利です
��ＷｉｎＷｉｎ作戦…地元のガソリンスタンドを提携します。紹介してもらったらスタンドに紹介料を支払います。
��イベント作戦…ノボリ、ミラーリングのチラシには毎月、イベント型にします。季節により紫外線カットフィルムの月、スタッドレスタイヤの月、女性お得月、等、色々考えてみて下さい。
2005年04月19日 23:22
2005年04月18日 23:46
2005年04月17日 12:01
＜Ｑ＞中華料理店を経営しています。お客様は近隣の固定客が中心で、割と庶民的な店ですが、最近、ファミレスが出来て客足が落ちています。何かすぐにできる看板メニューを作るにはどうしたら良いでしょうか？
＜Ａ＞
以前、東京１２チャンネルで「愛の貧乏脱出作戦」と言う番組がありました。この番組では、流行らない飲食店の売上アップをして、貧乏を脱出すると言う企画でした。
ここでは、割と腕の悪い飲食店が登場し、料理の達人に修行に行き、自分の店で美味しい看板メニューで売上アップを実現するというモノでした。このように、味で勝負する看板メニューが本道ですが、すぐ出来る裏技の看板メニューのあります。
すぐ出来る裏技の看板メニューとは、「量」を増やすことです。以前、やはり中華料理店で「味噌ラーメン」のもやしを超大盛りにして、看板メニューにしただけで客足が１０％伸びました。
ジャンボ餃子、ラーメンの大盛りトッピング等々、「量」で看板メニュー作戦、試してみて下さい。
2005年04月14日 23:27
この時期、公認会計士は３月決算企業の会計監査で大忙しです。今、ますます、決算の早期化が進んでいます。私が今日、顔を出した会社は売上６０００億、連結売上１兆円の会社ですが、単独の決算は決算日から約１０日で、グループ約２００社分の連結決算は４月２０日頃に確定させます。なぜ、早くできるかと言えば「綿密な決算スケジュール」、事前の計画につきます。
ところが中小企業の月次決算はどうでしょうか。翌月の１５日を過ぎても試算表が出てきません。月次決算は、正確性でなく迅速性が必要です。是非、月次決算スケジュールを立てて、実行していただきたいものです。遅くとも中小企業なら翌月５日には月次試算表は出るでしょう。未到着の請求書金額がわからなければ、概算額で試算表を作ります。請求金額が確定したら金額を確定値に差し替えれば十分です。税務申告用の趣味のような月次決算は時代遅れです。社長はこのことに気づいて下さい。
2005年04月13日 18:06
＜Ｑ＞社長からの相談（人事の相談のため、業種は秘密）
会社に指示の従わない社員がいます。彼を解雇すると会社の○○業務がストップしそうで心配です。クビにすべきか継続採用か悩んでいます。
＜Ａ＞
社長以外の人が止めて、会社がつぶれることはありません。手続きを踏んで解雇しても会社には大きな問題は起こらないでしょう。
中小企業は、９９％社長次第です。ご心配はありません。ただ、逆恨みを受けたり、労働組合の上部団体からクレームが来たりしても、会社が守れるように、正しい手続きと、本人への説明に注意して下さい。
以前、部屋が４５０室あるの大手観光ホテルで、ある日、社長と料理長が喧嘩をしました。料理長は、その夜、部下を連れて、そのホテルを出て言ってしましました。そのホテルはつぶれたでしょうか？ この社長は、急ぎケイタリング会社に連絡し、翌朝から、通常通りのバイキング朝食を提供しました。社長は強く気持ちを持って下さい。
2005年04月12日 19:53
2005年04月11日 12:33
＜Ｑ＞１年半立ちますが、得意先の売掛金が全く入ってきません。時効と言うのが気になります。時効の内容と対策を教えて下さい。
＜Ａ＞売掛金の時効は２年です。忘れないで下さい。うっかりすると２年は早いです。社長の会社はまだ時効ではありません。
消滅時効は、�［鼠�店への飲食料債権は１年、�⊂ι覆稜箜欟盧銚■嫁�、��請負代金債権３年、�ぞ�事債権５年、�セ篆祐屬良當椋銚■隠闇�です。このくらい、社長が覚えていてもバチはあたりません。
時効は相手の得意先が時効を使えば売掛金は法律上消えるのですが、２年を過ぎても相手が時効を使わなければ売掛金はそのまま残るのです。つまり、２年経過後、相手が時効を主張すると、その売掛金は法律的にはもうないのです。法律は、売掛金の２年間、ほーっておいた会社は保護しないと言う考え方です。
目的は売掛金の回収ですが、もう時効の２年まで半年なので、社長の会社では、時効の中断としておくことが賢明です。時効を中断するには、下のような事をしておけは、時効は中断され、この時点から再スタートとなります。
（１）相手が認める（紙で記録を残す）。難しければファックスでもメールでも良い。
（２）一部入金をもらう。つまり、子どもの使いじゃないんだからと一部入金をしてもらう。
（３）内容証明郵便を送る
毎月、再請求書を出してつづけても時効の中断にはなりませんので、念のため。
2005年04月08日 09:35
昨日、販売士１級試験の合格発表がありました。
日本商工会議所に「販売士」と言う検定試験があります。（中小企業庁、経済産業省後援）
各検定試験の合格率とは別に、それぞれ社長の目で実務に役立つ科目を紹介します。３級、２級は問題集（１３００円くらい）を１冊買い、お風呂に入りながら、休日に繁盛店まわりをするかわりにクイズ形式で呼んだりすると、自分の商売の癖に気づいたり、一般的な商売のやり方がわかりおもしろいです。
�。概蕁�
・社長が実務の復習として、社員教育にも役に立ちます。
・検定試験の受検をしなくとも、現場実務に役立つ内容を多く含みます。
・細目では「商品知識」「販売技術」「常識編」が役に立ちます。
�■乙蕁�
・「販売技術」を一度見て下さい。
・また、「常識編の３．小売業の形態と特性」から小売り業の各業種の特徴、トレンドを感じ自社の発展に役立てます。
��１級…
・大学のテキストのようで実務的な色彩が落ち、簡単なことも難関に書いています。
・役立つ単元では「販売計画と管理」からＣＲＭと販売カレンダーが役立ちます。
・「経営とマーケティング」から社長は「既存顧客からのリピート（コトラー）」と増客（ドラッカー）を同時に実施していきます。
こう書いたのは、昨年から腕試しで３級→２級→１級と受検し、合格してきました。、また、中小企業診断士の試験はいつもまにか、大学かＭＢＡのテキストのようになり実務から離れているようにみえます。残念です。
念にために言うと、社長の一番のテキストは「お客様」から言われた、感じたことです。「ヨーカー堂」の組織図では、社長の上に「お客様」がいますが、これが実務です。
2005年04月06日 11:39
＜Ｑ＞最近、元気の良い畳店の社長さんに会い、相談を受けました。社長さん「チラシをしても集客ができません。売上確保の方法方法を教えて下さい。」
＜Ａ＞売上については２大作戦があります。
(1)安定策→既存顧客からのリピート、(2)成長策→増客、新商品・新サービス 今回は「安定策」です。安定策には３つのコトが必要です。
�‥垢稜笋衒�（商品、納期、アフターサービスなど）がライバル店より優れていること
��繰り返し購入の仕組みがあること
��お客様に好かれること。例えば、接客、定期訪問、誕生日のレターなどここでは、
�〃�り返し購入の仕組みについてお話しましょう。例えば、車は１０年持つのみ、２年おきにマイナーチェンジ、５年おきにフルモデルチェンジします。これは、メーカーが作為的に再購入のサイクルを付くテイルのです。
ですから、畳店としては、新畳→（３年）→裏返し→（５年）→表替え→（畳床替）のサイクルをお客様に「声かけ」することが必要です。
そのために、一度、既存顧客の整理をしてみましょう。全部が大変なら、○○円以上のお客様で結構です。増収は「計画」×「実行」のかけ算で、「計画」＋「実行」の足し算ではありません。顧客管理をして、お客様のサイクルを把握して「声かけ」してみましょう。他にも、増収策はたくさんありますが、今日はここまで。
2005年04月04日 20:57
日経・平成の名経営者総合第一位 お待たせ 日産会長 カルロス・ゴーン氏
今月紹介のカルロス･ゴーン氏は日本経済新聞が2004年１月に実施した「平成の名経営者ランキング」投票結果で総合第１位となりました。では、ゴーン氏のやったことを見てみましょう。最終回
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◆３ 系列解体→取引先の絞り込み
サプライヤーとは日産の系列部品メーカーです。日産は１９９５年以降年々拡大する自動車市場で十分な生産量を確保ために、多くの部品メーカーに資本参加しました。いわゆる系列化です。
こうして、組み立てる自動車メーカーと系列部品メーカーが一体となって新たな技術開発を進めました。
しかし、サプライヤーを１１４５社から７００社に絞り、それらの効果で購買コストを２０％も削減し、そして選ばれたサプライヤーには取引量を増やすことを保証しました。ゴーン氏はコストカッターと言われました。
◆４．ブランド力回復
しかし、ゴーン氏は単なるコストカッターではありませんでした。一方で、将来に向かって資源の集中を着々と行いました。
自動車の商品開発には、２〜３年の期間が必要です。日産の再建がなってから新商品開発に着手したのでは、それだけ時間が遅れてしまいます。そこで、ゴーン氏はコストカットで得た資金を、借入金返済に回すと同時に、将来の事業開発に着実に投資しました。ここ２〜３年の新車発表の数の多さがそれを示しています。
さらに２００３年５月には、１０億ドルをかけてミシシッピーの工場を稼動させました。ゴーン氏は単なるコストカットではなく、次期商品戦略も見据えた、見事な選択と集中を実行しました。
◆５.キャッシュフロー経営へ
ゴーン氏は「いざとなればメインバンクが何とかしてくれる」という甘えを取りませんでした。日産にはバブル期の異常なまでの設備投資と、それを後押しした金融機関がいました。
その後始末をつけようとしたのが９２年に社長就任した辻義文氏で、リストラ策に踏み切りましたが、一時的な回復にとどまり有利子負債を減らすことはできませんでした。
ゴーン氏は人と設備の両リストラで、２００３年３月までに有利子負債１兆４０００億円を７０００億円に削減しました。
さらに、日産グループ資金を日産本体で一元管理して、異常な借金で経営をやりくりする仕組みをなくし、キャッシュフローだけを考えた経営を限りなく実現していきました。
【梶間のズバリ一言】
ゴーン流経営にマジックはありませんでした。しがらみをたち切り仕入先・社員・設備をリストラした分、他方でブランド回復に力を入れました。実行面は、自ら先頭に立って働きました。日産の社員はゴーン会長を「７−１１」（セブン・イレブン）と呼びます。ゴーン氏が朝早くから夜遅くまで働いていたからです。（公認会計士 梶間栄一）
2005年04月01日 10:47
日経・平成の名経営者総合第一位 お待たせ 日産会長 カルロス・ゴーン氏
今月紹介のカルロス･ゴーン氏は日本経済新聞が2004年１月に実施した「平成の名経営者ランキング」投票結果で総合第１位となりました。では、ゴーン氏のやったことを見てみましょう。最終回
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◆２ ２つの過剰〜設備と雇用のリストラ〜
また、ゴーン氏は本業である自動車事業に貢献しない資産をことごとく売却しました。日本特有の銀行との持ち合い株、土地、ゴルフ場、すべて売却しました。過去からのしがらみを絶ち、すさまじいばかりのカットを行いました。倒産寸前の日産を救うにはそれしかなかったのです。さらに工場については２００２年３月までに３工場・２ラインを閉鎖しました。
人員については２００３年３月までに総労働力の１４％（２万１千人）を削減しました。ゴーン社長は、日本では終身雇用は、ルールではなく、一つの目標だと考えています。企業は雇用の確保に努めるべきですが、市場の現実に対応する必要があり、日産は、残念ながら人員削減を実施せざるを得なかったのです。ただ、その衝撃を和らげるため、ゴーン氏は早期退職制度や配置転換など、建設的、また人間的な方法も考慮しました。
◆３ 系列解体→取引先の絞り込み
サプライヤーとは日産の系列部品メーカーです。日産は１９９５年以降年々拡大する自動車市場で十分な生産量を確保ために、多くの部品メーカーに資本参加しました。いわゆる系列化です。
こうして、組み立てる自動車メーカーと系列部品メーカーが一体となって新たな技術開発を進めました。
しかし、サプライヤーを１１４５社から７００社に絞り、それらの効果で購買コストを２０％も削減し、そして選ばれたサプライヤーには取引量を増やすことを保証しました。ゴーン氏はコストカッターと言われました。
次回最終回は、「ブランド力回復」「キャッシュフロー経営」。
