2005年05月
2005年05月31日 11:39
2005年05月30日 16:43
毎月ご紹介している増収増益の鉄人シリーズ（完全版）です。今月は御存じ和倉温泉加賀屋小田禎彦会長です。
日々のコミュニケーションがお客様を獲得する 和倉温泉（石川県七尾市）の大手旅館、加賀屋が、旅行新聞新社主催の「第三十回プロが選ぶ日本のホテル・旅館１００選」に２５年連続で総合１位に選ばれた。日経が昨年１０月に全国の旅館経営者を対象に実施したアンケートで「経営の参考にしたい旅館」の第一位となった。
小田会長の増収増益の経営ノウハウの詳細は、下記Ｗｅｂで紹介しています。
社長へのビジネスレター２月号
http://www.assist-plan.co.jp/business_letter/2005_3/yellow.php
2005年05月27日 01:16
2005年05月26日 01:14
2005年05月25日 00:45
【情報】最近の本で社長業に一番役立つ本を一つあげます。「情熱・熱意・執念の経営」（永守重信著）ＰＨＰ研究所￥１０５０円。平成１７年５月発行。
＜理由＞ 社長業は理論でなく実行です。私の場合、ＭＢＡ取得のエリート君の話を聞いても、感心することは、ほとんどありません。ＭＢＡ君より、たたき上げの社長の言うことの方が「ハっとする」とこがはるかに多いのです。 この永守社長は日本電産（東証一部の上場会社）の創業者で平成の再建王と言われています。この永守社長の実体験は、社長業を薦める皆様にとり珠玉の経験談が述べられています。
・人の採用の仕方…大声試験、早食試験
・事業の基本は販売
・メイド・イン・マーケット
・価値が勝ち など示唆に富むことばが詰まっています。一読お勧めいたします。
2005年05月24日 14:10
毎月ご紹介している増収増益の鉄人シリーズ（完全版）です。ご紹介遅れましたが、キヤノン高収益復活の秘密御手洗冨士夫氏です。
御手洗社長は、平成の名経営者第三位。９５年キヤノン社長。現在、日本経済団体連合会副会長、政府の知的財産戦略本部のメンバー。御手洗改革は８４００億円を超える有利子負債を抱えていたキヤノンを、この１０年の間でトヨタに匹敵するエクセレントカンパニーへと変えました。今月は、御手洗社長の講演録を圧縮編集し生の声を再現します。キャノンは６年連続増収増益中。
増収増益の経営ノウハウの詳細は、下記Ｗｅｂで紹介しています。
社長へのビジネスレター５月号
http://www.assist-plan.co.jp/business_letter/2005_5/yellow.php
2005年05月19日 22:58
2005年05月16日 18:06
【ワイン販売会社社長からの相談】
＜Ｑ＞当社では独自ルートでブラジルの人気ワインを格安で輸入できます。従来は、一部スーパーに卸していましたが、今年は通信販売も考えています。通信販売のコツを教えて下さい。
＜Ａ＞通信販売には、ＤＭ、カタログ、インターネット、新聞、雑誌などの媒体があります。さて、通信販売成功のポイントです。
�〔省�。一にも二にも、商品見込み客の名簿です。ワイン嗜好者のリストが必要です。 名簿は、購入したり、雑誌広告でこつこつ集めたり、スーパーとタイアップして既存の購入者にＤＭを送る方法……などが考えられます。
�¬省蹇歡命�媒体−商品の関連性。つまり、インターネットであれば、４０歳前後までの人が候補になります。ＤＭは名簿次第。新聞、雑誌は、キャッチコピーなどの感性が必要です。
��商品の信頼性。 直接、手で触り購入できない通信販売では、商品に保証を付けたり、専門家の推薦文を付けたり、商品の信頼性をアピールします。
�ぃ庁佑両豺腓蓮⇒港�料が高いので、他の会社をタイアップするなどの工夫が必要です。
�ス愼�者には、ワインをシリーズ化してＤＭで提案したり、継続して購入するような提案がします。
2005年05月14日 10:53
【運送会社社長からの相談】
＜Ｑ＞最近、景気のせいか売上はジワジワ増えてきましたが、借入金返済のために、もう少し売上が必要です。増客策を教えて下さい。
＜Ａ＞運送業は、下請型の仕事が多いので、なかなか急に増客は実現しませんが、経営に打つ手は無限ですので、頑張って下さい。 下記は増客策です。お試し下さい。
(1)今、売れている得意先を訪問し発注増をお願いする
(2)得意先から別の得意先を紹介してもらう
(3)得意先に自社のサービスをアピールする
・荷主企業で安全運転研修をする
・物流新聞を得意先に提供する
(4)○○物流研修所作戦 ・タウンページを利用し、物流コンサルティングのＤＭを発送。またはテレアポを行い、反応がある得意先を訪問、サービス提案。
2005年05月11日 20:56
キャノンは六年連続の増収増益。日経・優良企業ランキング第５位。
キヤノン改革の立役者 御手洗冨士夫社長
５．コミュニケーション
コミュニケーションをよくする上で最も大事なことは回数です。御手洗氏はは毎年少なくとも1回ずつ、14事業所を必ず回って工場見学し、方針を述べ、報告を聞くということを繰り返しています。また毎月1回、800人の幹部を集めて、仕事のレビューと方針徹底をしていますし、それをホームページで誰でも見えるようにしています。
６．終身雇用に強み
キヤノンは終身雇用を採用しているとよく言われます。終身雇用によって、社員が雇用不安を抱くことなく、落ち着いて仕事ができるようになります。また意思の伝達がスピーディーに行われ、経営スピードが非常に早いという特色があります。ただ、賃金体系は実力主義そのものです。
７.これから
これから何をしようかですが、御手洗氏は二つのことをやろうと思っています。一つは徹底的な製品差別化です。そのために製品を支えている基礎技術、例えばデジタルカメラだと受光素子、そういった基礎技術に徹底的に資金を投入し、また設備の入れ替えをやり、いつでも新しいものを生める研究開発の体制と施設の構築を目指しています。
さらには、第２の拡張期に入ろうと思っています。例えばM＆Aでキヤノンにない技術を持った企業を買い取り、国際的な多角化をします。子会社を各々独立した製品を持つ会社に育てようと考えています。
2005年05月10日 21:49
＜Ｑ＞当社は社員３０名の中小企業です。今、ＩＳＯを取得すべきか迷っています。どうでしょうか？
＜Ａ＞
今、中小企業にはＩＳＯは必要ありません。中小メーカーでは、ＩＳＯよりまず、５Ｓの徹底・継続・貫徹の方が重要です。トヨタ自動車は当初ＩＳＯ取得を進めましたが、その後止めたと聞いています。ＩＳＯを薦めるのは、ＩＳＯのコンサルタントです。
◆ＩＳＯ取得のメリット
・一部の会社（日立の下請）では取引の条件になっていると言うが。
・名刺に書ける…しかし、だから直ぐ受注にはならない。
◆デメリット
・取得の費用、更新の費用がかかる
・書類が増える。
・もっと重要なことがある（５Ｓ）
2005年05月05日 10:25
＜Ｑ＞父より工場を引き継ぎました。工場運営に関してＱＣＤ以外の目標があれば教えて下さい。
＜Ａ＞
ＱＣＤは生産管理の基本ですが、他にもポイントがあります。優良メーカーの事例を紹介します。
Ａ社（プラスチック容器製造業。売上２０億円）
(1)Ｑ（品質） (2)Ｃ（コスト） (3)Ｄ（納期）
(4)Ｐ（製品適応力）…顧客志向です。
(5)Ｓ（安全）
Ｂ社（食品メーカー）
(1)Ｑ（品質） (2)Ｃ（コスト） (3)Ｄ（納期）
(4)Ｍ（モラル）
(5)Ｅ（環境）
私の場合は、ＱＣＤと環境整備（５Ｓ）に力を入れています。そしてメーカーでも社長は、お客様訪問を繰り返します。
2005年05月04日 10:43
キャノンは六年連続の増収増益。日経・優良企業ランキング第５位。
キヤノン改革の立役者 御手洗冨士夫社長
４．利益至上主義へ
（１）不採算事業部閉鎖
もう一つ大きな変革は「売上至上主義から利益至上主義へ」と言うように考え方を変えました。そこでまず第一にやったことが、七つの不採算部門を閉鎖することにしました。これによって約７３４億円の売上を失ったんですが、同時にそこから毎年発生していたら２８０億円の赤字も消え去りました。
（２）キャッシュフロー経営
次に、きちっと目標管理をしながら、目に見える形で利益を管理していくために、よくアメリカの会社がやるのですが、キャッシュフロー・マネジメントというものを導入しました。多くの会社は、損益計算書で会社の成績を見ていきます。しかし、キャッシュフロー・マネジメントは、現金を中心に会社の利益の流れを見ていくという方法はごまかしようがありません。
（３）生産革新活動
次に利益を生むために何をすべきかということです。そこで製造原価を安くしようということで取り組んだのが生産革新活動であります。
ベルトコンベアー方式に代えてセル方式という生産方式を取り入れました。セルとは「細胞」という意味ですが、各々２０人から３０人がグループになって、肩と肩をくっつけて立ったまま仕事をするというシステムです。セル方式では、今まで５０人いたのが、１年もすると２０人で済み、さらに１年たつと１０人ぐらいなります。これによって年間約２２０億円の労務費のコストダウンが行われました。
また、カンバン方式というのを取り入れまして、必要なときだけ必要な部品を取り入れるようになりました。これにより在庫が減り、千数百億円の資金が浮きました。
（４）開発の改革
そのほかにもう一つ、開発の改革もやりました。今まで二次元ＣＡＤから三次元ＣＡＤに変えました。それによって、設計期間、開発期間が１８カ月から１２カ月に短縮し、６カ月間早くなりました。
キヤノン製品は市場で２年間で陳腐化し、価格競争に巻き込まれてしまいます。ですが、開発期間が短縮されて、価格競争に巻き込まれる前に、製品を変えていくことができるようになり、市場で利益率が保てるようになりました。同時に、設計の品質が上がったために、設計ミスによる工場での損失コストが３００億円ぐらい下がりました。
こうして開発・生産の革新をやったおかげで、９５年には原価率６２％だったのを、現在４８％ですから、約１３〜１４ポイント原価を下げることができたわけです。このように利益体質に変わり、経営努力によって資金を浮かしたということで、約８年間で7,０００億ぐらいの借金を返しました。
次回に続く
※原典：主に御手洗冨士夫氏講演録
2003.12.9明治大学（※御手洗氏は明大出身）
2005年05月02日 09:47
キャノンは六年連続の増収増益。日経・優良企業ランキング第５位。
キヤノン改革の立役者 御手洗冨士夫社長
２．社長就任
御手洗氏は９５年には社長になりました。まず御手洗氏が社長になったとき、一番大きな問題は借金だらけだったことでした。キヤノンの歴史の中でも最高の８,４００億円ぐらいの大借金を抱えた状況です。この財政の建て直しのために、御手洗氏は二つのこと行いました。一つは、部分最適から全体最適、もう一つは考え方を売上優先主義から利益優先主義に徹底的に切り替えたことです。
３.全体最適への転換
（１）本社と子会社の壁
まず、全体最適への転換です。事業部制の採用で各事業部の独立性が強く成りすぎて、部門がばらばらでしたので、「部分最適から全体最適へ」と考え方を変えていこうとしたわけであります。つまり事業部の都合よりは、会社全体の利益が優先するんだということを徹底的に説いて回りました。
そのことを実行するために壁がありました。一つは、本社と子会社の関係です。キヤノンは製造と販売が会社として分離しておりまして、販売は全世界子会社になっております。従って、本社が販社に押し込み販売すれば、本社の売上、利益はあがるのです。
それで、御手洗氏はその壁を破るために連結決算重視を打ち出しまして、連結決算による連結評価と言うものをいたしました。今までの本社と販売会社は対立関係から協力関係になって、在庫が減りました。何と全世界で８４〜８５日あった在庫が５４〜５５日ぐらいに、２年間で約３０日分の在庫が減りまして、これだけで２,５００億ぐらいの資金が浮いてきました。
（２）事業部の壁
もう一つは、事業部間です。御手洗氏はこのの壁をなくすために各々の事業部長に、自分のラインの仕事以外に、会社全体の横断的な仕事をさせることにしました。
例えばキヤノンには、６事業本部・１５事業部ありますが、この全事業部の開発のスピードを上げるということをテーマにする、あるいは在庫を把握しやすくするために、事業部をまたがって一つの体系で製品番号を付けていくというような仕事、あるいは生産の革新を全事業部共通でやっていく、そういった会社全体をよくするための横断的な委員会をつくり、その委員長にそれぞれカメラ事業部長とか複写機の事業部長とか、そういうラインの責任者を当てたわけです。そういうふうに縦の仕事と横の仕事を兼任させることによって、お互いの協力関係が生まれてきました。
次回に続く
※原典：主に御手洗冨士夫氏講演録
2003.12.9明治大学（※御手洗氏は明大出身）
2005年05月01日 11:27
キャノンは六年連続の増収増益。日経・優良企業ランキング第５位。
キヤノン改革の立役者 御手洗冨士夫社長
◆はじめに
御手洗社長は、平成の名経営者第三位。９５年キヤノン社長。現在、日本経済団体連合会副会長、政府の知的財産戦略本部のメンバー。御手洗改革は８４００億円を超える有利子負債を抱えていたキヤノンを、この１０年の間でトヨタに匹敵するエクセレントカンパニーへと変えました。
◆１．御手洗氏が社長になる前〜キヤノン発展の歴史〜
キャンノの歴史を見るとは二つの基本的な経営戦略を展開してきました。
その一つは、国際化であります。今キヤノンのグループは全世界で２５７社ありますが、日本に５４社あって、２０３社は海外に展開しております。
もう一つの経営基本戦略は多角化であります。キヤノンはもともとカメラの会社でしたが、その後多角化の宣言をしました。まず電卓、７０年代には、トナーとかインク、複写機、８０年代になると、それに通信の技術を加えてファックスをつくりました。多角化の各事業に合わせて事業部制を採用しました。こうやってキヤノンは大きく発展していったのであります。
しかしながら、各事業部が独立性を強めまして、それぞれ企業内企業になってしまった。お互いの連絡がうまくいかなくなった。制度疲労が出てきました。
次回から、御手洗大改革
